格蘭仕的整合營銷之路

格蘭仕集團的“十二五計劃”顯示了其冠軍的決心，其大戰略目標為到“十二五”期末，爭取進入中國綜合性白電前三強;力求到“十二五”期末集團全球年銷售收入實現1000億元，年均復合增長率保持30%以上，各產業利潤水平不低于細分行業前三名的平均水平。

將集團未來5年的目標從400億元提升到千億元的水平，格蘭仕讓大家看到了其走向白電前三強的決心。千億元的目標或許不僅僅是一個銷售數字更是格蘭仕成為行業大佬的信心。家電市場寡頭競爭格局正在形成，歐、美、日、韓的家電企業已經完成洗牌，剩下了幾個巨頭企業 。在資本力量的推動下，中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。經過市場的淘汰，只有實力雄厚的企業才能生存。在這個競爭激烈的家電市場，企業不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。明顯的，格蘭仕不會甘愿只是一名小兵，只有擴充自身的實力才能在競爭中取得主動。只有大品牌的綜合性發展才能贏得更大的市場話語權和綜合盈利能力。

于是創立33年的格蘭仕開始了自己的創新之路，“格蘭仕”品牌不僅僅只是微波爐代名詞，如今它要將在微波爐產業上取得的奇跡，延續到新產業打造“冠軍群”。以專業制造、專業研發為前提，將營銷組織按照生活電器(微波爐、小家電、廚衛電器)和家用電器(空調、冰箱、洗衣機、洗碗機)兩大產業體系進行整合，強調分工合作，進行品牌整合營銷。

格蘭仕助理總裁兼新聞發言人陸驥烈透露：“格蘭仕上一個年度的成績是375億，近年來一直保持著將近40%的增長率，加上‘微生廚’和‘冰洗空’兩大產品集群在銷售、渠道、售后等各個方面的全面整合，使得這個千億目標成為了可能。”

不想當將軍的士兵不是好士兵，格蘭仕通過整合平臺，充分調動品牌、營銷等各種資源和智慧，取長補短，優勢共享。其打造“冠軍群”的整合營銷之路或將是其當上“將軍”的奮斗史。